莲在心中

    这几天来,有关重组推进的工作太满,功课都拉下了。趁中午休息时间，恶补——

    自开始写博客和参与重组工作以来，我的打字速度真是与时俱进、一日千里啊，最起码以后可以去找个文秘工作什么的糊口了 。

    一、走马上任

    2008年6月19日，部门头头下达指示，为提高项目运作效率，需要双方、省市公司之间及时通报重组进程。WT侧启动工作进展情况通报工作。市场口已经启动的10个项目小组不定期提供有关进程信息，统一交给市场部编辑行文。

   我，成了头头临时任命的部门联系人和信息编辑人。工作量一下子增大了N倍!

   2008年6月23日，第一期《资源共享协同经营推进工作简报》火热出炉。因涉及具体其他项目的工作进程内容，未经允许，不能擅自公开。在此仅引述前言，看官可窥知一二：

     自国家推进新一轮DX重组改革以来，WT、LT公司积极就资源共享、协同开展经营工作进行了积极磋商。

     6月3日，双方公司市场线领导正式召开第一次沟通会，初步确定了尽快开展产品整合、资源共享的融合工作方案；6月12日，双方公司市场线领导再次召开沟通会，明确了市场线近期启动的11个具体项目内容，成立了产品整合、渠道共享工作组，确定了11个项目小组的负责人和成员。

   各项目组工作正式启动。

    为使全省步伐统一,积极推进资源共享和协同经营，帮助各分公司及时了解有关进展情况，积极推广项目成果和各分公司经验，省公司市场部牵头编发市场线资源共享协同经营推进工作简报。 

    本简报为不定期编发，每周至少编发一期。

  看到领导特意改成的“不定期”三字 ，我的手禁不住抖了一下。不知道我们公司对额外增加的工作有没有补贴政策，最好按字数算稿酬那啥的。

  二、推进还是作秀

  前文博客已经提到，双方讨论的交换营业厅资料的部分发生了变化，LT修改了方案，没有提供清单。所以，分公司需要启动重新确定互进营业厅数量和位置的工作,进程上也变成根据分公司沟通结果自行决定首批进入网点。但是，这并不妨碍两家公司指导性意见如雪花般分向基层单位。

   2008年6月24日，WT侧下发第一份正式的工作推进文件。《关于推进与LT营业厅资源共享、协同发展工作的通知>>，部署WT侧的营业厅互进项目工作。要求分公司按照7月1 日对外开放业务，将准备工作进行时间倒排。上报分公司《项目协调小组名单》和《分公司营业厅共享情况》。窃以为感觉有点象曲线方式获得LT侧的资料。

   2008年6月25日，双方营业系统完成通信互联，确保提供的营业厅专席可登陆对方的boss系统。6月26日，已有分公司回复测试结果，访问对方系统畅通。

   同天，完成了WT网上营业厅与ZGLT网站的地址链接工作。LT反映我们的链接logo 太小，也不清晰，发来了正式的标志文件。当天重新修改后上挂。

   同天，还确定了WT业务代理点的桌牌设计方案,首期提交制作100份。LT也转发了他们设计的桌牌图片，顺带表达了对我方试点区域现用桌牌的意见——太大，把营业员的脸都给遮住了。不知道 LT的领导有没有看到新设计的统一桌牌，更大！通过这个细节，LT恐怕要感叹：WT是不是喜欢这种张扬的文化啊，公司不大，但牌子决不会小。呵呵...

   我们的工作进度应该算是比较快，并且“水分”较少。可作例证的是，在我们上述工作完成后，集团公司的相应文件和邮件通知才如雪花般飞来。细观之，依然定性安排多于定量要求。到此，我愈发佩服我的上司，果敢坚决地将我第一稿的“重组推进”改成了“资源共享、协同经营”。在没有组织机构和人事变动等真正具有标志性重组项目的启动之前，所有这一切都蕴含着非常微妙又丰富的内容。即可理解为推进，也有做秀的成分吧，西西！

 三、头衔升级——重组推进工作固定联系人

    工作量进一步升级。

    2008年6月26日，公司层面开始开始重组推进工作。要求各部门（中心）确定一名重组推进工作固定联系人，并请于每周一下班前将上周重组推进工作有关进展情况报公司综合部。顺理成章的，俺又成了我们部门对口公司各部门的重组推进固定联系人。增加的工作是每周将那些不定期的简报整理归集，形成工作周报给公司综合部。

    同时，集团公司要求：6月27日前将本省各业务协同工作组名单、联系方式以及近期业务协同营销计划以电子邮件形式报集团公司联系人。俺又是那个上报邮件的人！

    到此，恶补功课告一段落。

    附：我同组的下属要休假生BB了，恰好她的主要工作是营业厅管理。领导考虑到重组乃特殊时期，安排我整件接收其工作，待休假结束后交回。加上我自己的专业工作、新增加的重组推进工作、接手同事的工作，我都佩服自己了...

    领导给我们组新增了一个新成员，总算交出去了两项专业工作。虽然少，但也是领导的一份关怀，谢谢啊！